Кто в кризис готов улучшить сервис?

В кризис компании значительно сократили расходы на обучение персонала. Они экономят на всем: на закупках, текущих расходах, зарплате персоналу, качестве обслуживания, забывая о простой истине — в кризисное время выживут те организации, которые сумеют построить долгосрочные отношения с клиентом и смогут улучшить сервис.

Однако важно не только обучить персонал правильно применять на практике стандарты обслуживания компании, но еще и мотивировать сотрудников применять на практике те знания и навыки, которые им вложили на обучении.

На многих предприятиях руководители уверены, что, если они провели обучение персонала по одному из направлений, в ближайшее время они должны получить значительное улучшение показателей продаж или качества обслуживания. Положительная динамика в первое время присутствует в большинстве случаев, но через некоторое время показатели уровня сервиса скатываются к прежним отметкам. И, чтобы отката показателей качества к прежним показателем не происходило, необходима системная работа по поддержке, контролю и стимулированию уровня качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания

Идеальный менеджер по продажам, по мнению многих руководителей отдела персонала, — это лояльный к компании специалист, отлично знающий особенности товара и умеющий применять техники продаж в своей работе. Он сумеет выявить потребности клиента, презентовать ему товар с ориентацией на выгодны от покупки, продаст дополнительный товар, и все это сделает на таком высоком уровне качества обслуживания, что у клиента останется огромная удовлетворенность от сделанной покупки.

Однако таких сотрудников очень мало. Их нужно растить, долго и упорно обучать. Их мало также в качестве соискателей на рынке труда. А если в компанию вдруг придет такой экземпляр — это огромная удача.

В крупных российских банках принято проводить курсы обучения менеджеров качеству обслуживания, а затем, к примеру, через месяц, проверять с помощью тайных покупателей и телефонных опросов клиентов банка. Такой подход позволяет иметь реальную оценку качества работы персонала с точки зрения клиента. С наступлением кризиса, расходы банков на оценку обслуживания методом «тайный покупатель» были сокращены в пользу собственных клиентских отделов, практикующих телефонные обзвоны новых клиентов банка на предмет качества работы менеджеров.

Производители бытовой техники и торговые сети в силу охвата больших территорий нанимают консалтинговые агентства для проверки качества обслуживания в своих магазинах. Иногда это делают штатные сотрудники компаний, занося свои впечатления от общения с менеджером по продажам в специальную оценочную таблицу.

Магазины, в которых продают одежду и аксессуары, стараются проверять качество обслуживания с помощью штатных сотрудников отдела обучения. Сотовые операторы и салоны связи в кризис снизили частоту проверок, исключив качество сервиса из своих приоритетных задач.

Туроператоры и раньше уделяли мало внимания качеству обслуживания, а в кризисный период вообще не выделяют на это средств.

Автосалоны из-за резкого сокращения продаж прекратили финансирование на сторонние проверки качества обслуживания, стараясь обходится данными от представительских опросов клиентов через контакт-центр, а также возлагая часть обязанностей по обзвону и опросу клиентов на персонал салонов.